Culture Cash: Les clés pour insuffler une dynamique

Le grand défi de l’entreprise !

La crise a mis en lumière l’importance du sujet de la Culture Cash, qui peut être drivée par différents indicateurs – de résultat, de trésorerie ou autres.

•  Éléments de définition

Culture du chiffre d’affaires, culture de la rentabilité et du ROC, culture du free cash-flow, RSE… : la Culture Cash traverse toute l’entreprise et tous les métiers. De ce fait, elle ne saurait être l’affaire exclusive du top management ou des financiers. Elle mérite d’être portée par le DG et par un DAF fort et influent, et doit devenir un réflexe, commun à toutes les parties prenantes.

Évoluer ans un monde déflationniste marqué par une guerre des prix – comme c’est le cas dans la grande distribution, notamment –, avec des business models en évolution et moins générateurs de cash, impose d’être plus attentif à tous les postes du bilan, mais aussi plus créatif.

• Une culture à part entière

Comme toute culture, la Culture Cash mérite d’être portée par les bons sponsors pour insuffler toute l’entreprise, à commencer par le Comex. Cela impose de traduire les termes financiers en termes opérationnels, pour sortir de la sphère purement financière, embarquer tous les niveaux de l’organisation et garantir un suivi effectif.

Une Culture Cash saine, appréhendée comme une véritable « hygiène corporate », est nécessairement pérenne. Ce n’est pas un élément sur lequel insister en cas de crise : elle relève du quotidien. Quand une crise nécessite d’être plus précautionneux sur le cash, il est primordial que ce mindset soit déjà installé et insufflé régulièrement par les dirigeants et non par le seul trésorier. En effet, cet ancrage passe par de l’éducation et de la communication, d’autant plus difficiles à assurer quand la crise est déjà là.

La Culture Cash s’adapte aussi aux équipes, aux marchés. Elle aide aussi à prendre en compte la culture locale, le cas échéant.

• Défis

Selon la maturité de la Culture Cash, les défis à relever vont de la sensibilisation, passionnante mais chronophage, à l’opérationnalité au quotidien.

La sensibilisation et la formation imposent d’avoir un sponsor fort, a minima du directeur financier et plus probablement du directeur général. Par ailleurs, si les concepts et les enjeux du cash sont mal compris, il est vain de lancer des plans d’action. D’où l’importance de rendre intelligibles les contraintes, et compréhensibles les instruments de financement.

Décoder de façon pédagogique chaque paramètre et chaque inducteur du BFR, par exemple, est important pour éviter qu’il soit perçu comme une boîte noire ou une fatalité. De la même façon, décomposer le DSO en factures à établir/retards de paiement/factures pas encore échues permet aussi de mesurer les contributions des différentes parties prenantes, pour les sensibiliser.

« La Culture Cash est une philosophie. C’est un peu le bouton Cut the crap! face à des KPIs intangibles. Elle permet d’avoir une vision plus holistique, et d’intégrer d’autres éléments que le P&L dans l’équation

– comme les capex ou les taxes, par exemple. »

La conduite du changement

La Culture Cash, c’est trouver les moyens de faire comprendre les instruments de financement à l’ensemble des métiers. Outre la régularité du suivi – le rythme mensuel semblant le plus pertinent –, plusieurs prérequis semblent incontournables pour ancrer des bonnes pratiques

Les écueils à éviter

En matière de cash, les confusions sont parfois courantes – notamment sur qui fait quoi entre la trésorerie, la comptabilité et le contrôle de gestion, mais aussi entre la génération de cash et la liquidité.

La pédagogie a tout son rôle à jouer pour y remédier, d’autant que ces confusions freinent nécessairement

Les meilleures pratiques pour insuffler une dynamique efficiente

• Sponsoring et incarnation

Fixer des objectifs clairs, simples, compréhensibles par tous et atteignables est indispensable. Souvent, la direction financière prêche la bonne parole sans pour autant disposer de moyens d’incitation. D’où l’importance d’un sponsoring au plus haut niveau de l’entreprise. À cet égard, le trésorier a un rôle très important à jouer dans l’éducation de son top management, ce qui facilite ensuite le ruissellement dans l’ensemble de l’entreprise.

En outre, désigner une personne en charge – de la définition des indicateurs, de la fixation des objectifs, de l’identification des bonnes pratiques…– peut s’avérer très utile pour lever les confusions sur qui fait quoi. Ce poste, qui doit être à plein temps, peut s’intituler « directeur du BFR » par exemple. Cela positionne aussi le sujet comme un axe important au sein de la direction financière.

« Instaurer une Culture Cash, c’est aussi manager son management. »

• Pédagogie et langage commun

La Culture Cash ne se décrète pas. Il importe d’avancer pas à pas, pour susciter l’adhésion des parties prenantes.

Prévoir un volet « cash » dans toutes les réunions de communication peut être un bon vecteur de diffusion. Ensuite, des infographies claires peuvent être élaborées pour rapprocher des notions parfois abstraites de la vie concrète des salariés, par exemple en dressant des parallèles simples entre la gestion d’une trésorerie personnelle et celle de l’entreprise.

Des vidéos de e-learning permettent également de bien véhiculer la Culture Cash, a fortiori si l’implication du PDG ou du CFO est forte. Elle peut s’illustrer par un message introductif de ce dernier quant au caractère vital du cash pour l’entreprise. Outre une explication du rôle et de la contribution de chacun, il s’agit d’évoquer les risques inhérents au cash. L’objectif étant aussi, en particulier dans les entreprises très centralisées où tout est cash-poolé, de déresponsabiliser les CFO locaux.

Un outil de suivi du poste clients, sous la forme d’un Power BI adossé sur du SAP, permet aussi à tous les acteurs concernés de parler le même langage. Le développement de passerelles, en particulier entre la trésorerie et le contrôle de gestion, y participe également. Sans compter que cela permet d’utiliser directement en central les prévisions effectuées au niveau des business, pour garantir une réconciliation parfaite entre les différentes visions.

• Simplicité des indicateurs

 Se doter d’un slogan facilement identifiable et très régulièrement communiqué permet d’habituer les équipes. Dans la même optique, mettre en place des indicateurs simples procure une vision claire des enjeux et de l’importance de la Culture Cash.

Au-delà du DSO, certaines entreprises retiennent un indicateur de cash-in, auquel est relié le revenu. Cette logique a véritablement révolutionné la manière de penser et d’agir des managers. Chaque directeur a pleinement conscience de la trésorerie que dégagent son activité.

Il peut également s’avérer efficace d’identifier les leviers de paiement et les implications des délais de paiement pour les acheteurs. De fait, les délais de paiement ne sont pas seulement une contrainte imposée par la direction financière : ils sont aussi de la valeur, car l’entreprise doit les financer. Autre exemple, en l’absence de Culture Cash, les logisticiens perçoivent souvent les stocks comme un potentiel chiffre d’affaires futur. Or la bonne décision peut être de les vendre suffisamment tôt, quand ils ont encore de la valeur. Là encore, des indicateurs simples et clairs permettent une meilleure appréhension des enjeux. De façon générale, il importe de retenir des indicateurs qui rendent tangible la création/destruction de valeur. La concrétisation à chaque niveau opérationnel est très pédagogique.

• Cash commitees

Une autre bonne pratique peut consister à mettre en place des cash committees, notamment chargés d’optimiser l’utilisation du cash avec une modélisation pour chaque action – nouveaux produits ou achat de mots-clés, par exemple. Le trésorier, soutenu par le DAF, valide ou non les changements de produits en fonction du cash, lequel tend à devenir le critère prioritaire, avant l’Ebitda et le chiffre d’affaires. Il est ensuite aisé de montrer à chaque opérationnel si son produit a rapporté du cash ou non : un montant sur un compte bancaire est à la fois tangible et très parlant, bien plus qu’une norme IFRS, et illustre de façon claire le bien-fondé des décisions prises.

Les cash commitees peuvent être animés par le directeur financier, et doivent compter des non-financiers de chacun des métiers. Dans un groupe international, cette démarche permet d’agréger l’ensemble des problématiques du cash et de partager les bonnes pratiques entre les différents pays. Souvent, en effet, les initiatives prises pour améliorer le cash dans un pays sont transférables à d’autres.

Ces instances permettent aussi d’articuler trésorerie et contrôle de gestion, et de renforcer le dialogue sur le cash pour aller au-delà de la simple constatation du cash-flow statement.

Par ailleurs, pour que ces comités se déroulent bien, il est indispensable que les prévisions soient aussi fiables que possible. À cet égard, il peut être intéressant de conduire au préalable un travail approfondi d’amélioration des forecasts. La qualité des prévisions est également indispensable pour bien contrôler le cash, a fortiori en fin de semestre, pour éviter que le trésorier soit tenté de dire « ce n’était pas dans les prévisions, donc je ne paie pas ».

• Incentive

Dans certaines entreprises, l’operating free cash-flow fait partie des objectifs financiers de chaque directeur, à côté du résultat opérationnel et du chiffre d’affaires. Pour autant, s’il semble nécessaire d’incentiver la Culture Cash, ce n’est pas toujours suffisant. D’où l’importance de l’éducation, de la simplification et de la définition des KPIs pertinents.

En somme, détricoter les concepts et mettre une dose d’opérationnel dans la Culture Cash simplifie la compréhension des indicateurs financiers par les business, mais facilite aussi la compréhension des business par les DAF. Cela permet aussi des prises de décisions communes à un niveau assez fin – sur les stocks, sur les conditions de paiement, les relations avec les fournisseurs, etc. D’où l’importance d’impliquer toute l’organisation.